Entrevista | Renato Fernandes, executivo de saúde

Em entrevista à Business & Science, Renato Fernandes analisa como liderança, cultura, governança e disciplina de execução sustentam os resultados de uma operação de saúde em um mercado marcado por volatilidade, ciclos longos de compra e pressão constante por eficiência.

A gestão de negócios de saúde no Brasil exige decisões em um ambiente com dois sistemas de pagamento, compradores hospitalares organizados em comitês, prazos longos e mudanças econômicas frequentes. Nesse contexto, a liderança precisa distinguir o que deve permanecer estável do que pode ser ajustado sem reabrir a estratégia a cada choque.

A transformação da compra por preço para a compra por valor acrescenta outra camada de complexidade. Evidência clínica local, economia da saúde, integração com protocolos e dados de mundo real passam a influenciar a competitividade de fabricantes e distribuidores, enquanto novos entrantes pressionam margens e aceleram a mudança do mercado.

Renato Fernandes reúne vinte anos de experiência corporativa, os últimos sete e meio em saúde. Na Cardinal Health, liderou a operação brasileira como General Manager, com responsabilidade pelo P&L completo, e teve passagens internacionais pelos mercados da América Latina, da Ásia e da Europa. Advogado e administrador pela PUC-SP, com MBA pela FGV, foi conselheiro da ABIMED até julho de 2026 e escreve a Field Notes, newsletter sobre estratégia comercial em saúde no Brasil.

Ao longo da entrevista, Renato Fernandes fala sobre liderança em ambientes voláteis, gestão de pessoas, cultura, processos, governança, o papel dos distribuidores, geração de evidência clínica, evolução regulatória, inteligência artificial e as mudanças que devem influenciar a competição em dispositivos médicos no Brasil nos próximos anos.

Liderança comercial e gestão do negócio

Business & Science:

1. Depois de 20 anos de vida corporativa, os últimos em saúde, com passagens por mercados da América Latina, da Europa e da Ásia, o que o Brasil ensina sobre gestão que executivos formados apenas em ambientes mais previsíveis dificilmente conseguem compreender?

Renato Fernandes:

O Brasil ensina que volatilidade não é uma tempestade passageira, é o modus operandi do dia a dia. Quem se formou em mercados mais previsíveis aprende a otimizar um plano estratégico que só precisa ser executado. Quem se formou aqui aprende a vender com o mapa ainda incompleto. Selic de dois dígitos, volatilidade cambial, um sistema com dois pagadores muito diferentes, o SUS e a saúde suplementar, e um comprador hospitalar que decide em comitê e paga em prazos longos. Nesse ambiente, o executivo que reprecifica a estratégia a cada choque nunca constrói resultado consistente, ano após ano. Ele vai sobrevivendo de susto em susto.

O que aprendi aqui, e que um colega de mercado estável demora a entender, é que serenidade não é temperamento. É uma decisão administrativa tomada com planejamento: escrever, antes da pressão chegar, aquilo que não muda. No meu caso a lista sempre teve três coisas: o time, a proposta de valor para o cliente e a disciplina de pipeline. O resto dá para negociar e ajustar. Quando o choque vem, a conversa não é se a aposta sobrevive, é quanta margem o resto tem para absorver o golpe. Falar é fácil. Difícil é sustentar quando o trimestre aperta.

Business & Science:

2. Ao longo da sua carreira, qual decisão de liderança mais mudou a sua forma de gerir um negócio, e qual você demorou a tomar?

Renato Fernandes:

A decisão que mais mudou o meu jeito de gerir foi parar de começar pela meta. Todo líder comercial começa pela execução, porque é a única camada que aparece no placar e a primeira que o board cobra. Eu fiz isso, e funcionou por um ano. No seguinte, o time teve dificuldades. Quando inverti a ordem, o resultado passou a se sustentar. Primeiro cultura, no sentido duro: um objetivo que todo mundo entende antes da bola começar a rolar. Depois processo: quem faz o quê, com qual critério. E só então a aceleração comercial. Hoje eu chamo isso de “Culture, Process, Commercial Execution”, e trato como um ciclo, não como uma lista. Na prática vira coisa bem concreta: segmentação de contas antes da meta, cobertura de pipeline acordada antes da cobrança, ritual semanal antes da pressão.

A decisão que demorei a tomar, e demorei mais de uma vez, é a de pessoas. Todo líder tem um nome que ele sabe há seis meses que precisa ser substituído e só resolve em doze meses. Eu já fui esse líder. Invisto demais em recuperar pessoas, e cuidado que vira atraso deixa de ser cuidado. O que construí para me corrigir foi simples: todo plano de recuperação nasce com horizonte definido e critério objetivo. O Jim Collins escreveu isso em 2001, “first who, then what”.

Business & Science:

3. Depois da Hospitalar 2026, você escreveu que a vantagem competitiva deixou o dispositivo e passou a morar na evidência. Se essa transformação já começou, por que preço unitário e desconto ainda exercem tanta influência nas decisões de compra?

Renato Fernandes:

Porque a metodologia de health economics e desfecho clínico ainda não chega em quem assina o pedido. O comprador vê a fatura da ordem de compra, não o desfecho clínico. Enquanto o hospital não medir custo por episódio, desconto é a única língua comum entre quem vende e quem compra. Na Hospitalar deste ano, o discurso nos palcos e nos stands já era de venda de valor e de desfecho clínico, e o produto virou um detalhe dessa equação. Só que o discurso anda mais rápido que a prática de compra: o palco já fala de desfecho clínico, o almoxarifado do hospital ainda compara preço.

Eu vivi essa transição na prática. Levar a conversa de compras para a diretoria clínica, com custo por procedimento e desfecho clínico na mesa, muda a régua da negociação. O problema é que isso exige o que a maioria das empresas não monta: time de health economics, evidência de mundo real brasileira, MSL que fala a língua do clínico, e paciência de ciclo de anos. Não cabe em meta trimestral. Por isso tanta empresa continua no desconto. É mais rápido, e é justamente onde o novo entrante sempre ganha.

A transição já começou onde existe dado disponível, UTI, cirurgia de alto volume, oncologia, e vai chegar no resto por dois caminhos: a verticalização, que dá ao comprador o dado do episódio inteiro, e as portas formais de avaliação, CONITEC no público e as áreas de valor das operadoras no privado. Preço não deixa de importar. O que muda é o que se compara. Hoje, preço unitário. Amanhã, custo por desfecho clínico. Quem focar em health economics e desfecho clínico vai jogar em outro patamar.

Business & Science:

4. Em um mercado que exige evidência econômica, serviços, dados e integração clínica, o distribuidor tradicional ainda consegue entregar valor? Como distinguir um parceiro estratégico de um distribuidor que apenas compra, revende e depende de relacionamentos pessoais?

Renato Fernandes:

Entrega, sim, quando resolve o que a indústria não resolve sozinha: capilaridade num país continental, capital de giro num sistema que paga tarde, serviço e logística na ponta. Isso é valor real e vai continuar sendo. O que deixou de ser suficiente é o distribuidor que só transporta preço e relacionamento.

Eu separo esses parceiros com três perguntas. O distribuidor tem time clínico, capaz de treinar e sustentar protocolos? Ele produz dado de uso e devolve esse dado para a indústria e para o hospital? E ele compartilha a tese de valor do produto, ou só o desconto? Quem responde sim às três perguntas é extensão comercial da empresa, e das difíceis de se replicar. Quem responde não está a uma licitação de perder a conta para um entrante com o mesmo produto mais barato.

Eu defendo canal híbrido, e defendo com a conta na mão: direto onde a concentração de valor justifica o custo de servir, distribuidor onde a capilaridade decide, e governança de verdade nos dois, meta conjunta, due diligence de compliance, revisão anual. A minha leitura é que o canal indireto no Brasil vai se dividir. Uma parte vira parceiro de serviço e evidência, e ganha condições comerciais por isso. Outra, vira logística pura, e ganha margem de logística. O que some é o meio: quem cobra margem de parceiro entregando serviço de transportadora.

Business & Science:

5. Fabricantes chineses e de outras geografias estão chegando ao Brasil com produtos tecnicamente competitivos e preços menores. Evidência, marca e serviços serão suficientes para sustentar o prêmio cobrado pelas multinacionais tradicionais?

Renato Fernandes:

Serão suficientes onde o comprador mede desfecho clínico. Não serão suficientes onde o comprador ainda mede fatura da ordem de compra. E a multinacional que não aceitar essa divisão vai perder nos dois lugares.

Primeiro, uma leitura que pouca gente faz: a chegada de fabricantes chineses e de outras geografias com produto tecnicamente competitivo é sinal de que o Brasil virou um mercado que vale a viagem. Ninguém monta estrutura em mercado periférico. Dito isso, o novo entrante compete na régua de preço unitário, e nessa régua ele ganha, quase sempre. A multinacional não consegue defender preço premium em todas as categorias. Ela precisa escolher onde competir. Nas categorias de maior complexidade clínica, onde ela tem evidência local e serviço clínico, o prêmio se sustenta e cresce. Nas categorias que viraram commodity, ela compete em custo ou sai. É o “where to play” e “how to win” de qualquer plano estratégico, só que agora com o relógio correndo.

O erro que eu vejo é o do meio: manter preço de valor sem produzir evidência de valor. Esse é o espaço onde o entrante entra. Já vi canal inteiro trocar de bandeira por um produto mais barato quando a indústria não tinha o que mostrar além da marca. Quem não medir desfecho clínico no Brasil vai perder participação, e não vai ser por causa da qualidade do produto.

Business & Science:

6. Existe um conflito estrutural: o hospital pode pagar pela tecnologia, a operadora capturar parte da economia e o paciente receber o benefício clínico. Como vender valor quando quem paga, quem economiza e quem se beneficia são atores diferentes?

Renato Fernandes:

Desenhando o contrato de valor antes de desenhar a proposta comercial. O erro clássico é levar o argumento de desfecho clínico só para o hospital, que paga a fatura e não captura a economia. O hospital ouve, concorda e compra por preço, porque o benefício foi parar em outro balanço.

O desenho que funciona começa pelo pagador. Qual economia a operadora captura, em que prazo, e como ela devolve parte disso para o hospital que adota a tecnologia. Depois, indicadores acordados antecipadamente, com risco compartilhado: se o desfecho desejado não vier, o fornecedor participa do prejuízo. E o benefício clínico do paciente como ponto de partida da conversa, porque é o único argumento que os três atores não conseguem negar. Essa conversa só acontece se a empresa tiver um time de acesso ao mercado para construir o argumento econômico, falar a língua da operadora e da CONITEC e montar o modelo de custo por desfecho. Sem esse time, o comercial fica sozinho na frente do comprador com um argumento que não consegue provar.

Um exemplo prático que operei de ponta a ponta é o comodato. O fornecedor fica dono do equipamento e o hospital paga pelo consumível. O hospital não precisa aprovar investimento para adotar a tecnologia, e o fornecedor recebe ao longo do uso. Quem paga e quem se beneficia passam a estar do mesmo lado, e é esse alinhamento que faz a venda de valor acontecer. A habilidade do vendedor continua importando muito, só que ela muda de natureza. O vendedor precisa ser treinado num “elevator pitch” de value-based selling, para explicar em dois minutos, para um diretor clínico ou para uma operadora, o que a tecnologia entrega em desfecho e em custo. Vendedor bom com argumento errado perde para vendedor mediano com argumento certo.

Business & Science:

7. Qual erro de estratégia você mais viu executivos de saúde repetirem no Brasil, e como você evita o seu?

Renato Fernandes:

O erro que mais vejo é vender produto para quem já compra valor. A empresa monta um time de vendas para negociar preço com compras, e o hospital mudou o comitê. Hoje a decisão passa pela diretoria clínica, pela engenharia clínica e pela conta de custo por episódio. Quem chega com ficha técnica de produto e desconto perde para quem chega com evidência e serviço, e ainda acha que perdeu no preço. O segundo erro é confundir plano com convicção. O câmbio oscila, a eleição muda as perspectivas do mercado, e o executivo reabre a tese em vez de reabrir a premissa. Parece maduro. Na maioria das vezes é falta de convicção.

O meu erro foi outro. Eu já apostei muito em recuperar profissionais com coaching e um plano de desenvolvimento robusto, e aprendi que essa aposta tem limite. Quando o diagnóstico de uma estrutura de pessoas apontava duas mudanças, fiz uma e apostei na recuperação da outra. Gastei meses e no fim tive que fazer a segunda mudança de qualquer jeito, com tempo perdido. O aprendizado virou regra: quando o diagnóstico diz que é algo estrutural, a resposta está em agir na estrutura inteira de uma só vez. Movimento parcial parece prudente, mas acaba custando mais caro lá na frente. E gentileza que adia decisão não é gentileza, é fazer o time pagar caro por uma decisão sua.

Business & Science:

8. Quando uma operação entrega um ano excepcional, como um GM separa o que veio da liderança local do que veio de mercado e portfólio? Que teste você aplica?

Renato Fernandes:

Eu uso quatro testes, sempre nessa ordem, e uso os mesmos para julgar qualquer operação, inclusive as minhas. O primeiro é o mercado: a categoria cresceu quanto? Se a operação cresceu na velocidade da categoria, o mérito é do mercado, não só do time. O segundo é o portfólio: quanto veio de lançamento de produto e do mix que a matriz entregou? Isso é mérito compartilhado, a operação executou o que não criou. O terceiro é o resíduo, e é ali que mora a liderança local: ganho de participação nas contas-chave, produtividade por vendedor, cobertura de pipeline acima do plano, retenção de cliente e de time, realização de preço sem perder volume. Resíduo grande, o time fez a diferença. Resíduo pequeno, foi o mercado que ajudou.

O quarto teste é o mais honesto e o que menos gente aplica: o resultado sobrevive à saída do líder? Se sobrevive, não era circunstância, era sistema. Eu peço para ser julgado pelo resíduo e pelo quarto teste, não pelo número grande do ano. O resultado do trimestre conta o que já aconteceu. O pipeline e as pessoas contam o que ainda não aconteceu.

Business & Science:

9. Como um líder sabe que construiu um negócio que não depende dele? Quais sinais aparecem antes da saída?

Renato Fernandes:

O primeiro sinal é o que eu chamo de “instruções que vão encolhendo”. Quando o time deixa de receber problemas de você e passa a trazer problemas que você nem sabia que tinha, já dimensionados e com o começo da resposta, o negócio parou de depender de você. É a pergunta da Edição V da Field Notes: “quem ainda escreve as suas instruções?”

Os outros sinais são operacionais e comerciais. O ritual semanal roda igual quando o GM está viajando. O pipeline é gerido pelos gerentes regionais, com critério de cobertura e de estágio, não pela memória do chefe. Os relacionamentos com as grandes redes hospitalares e com as operadoras estão distribuídos no time, não concentrados na agenda do líder. Existe “bench strength” de sucessão: para cada cadeira crítica, alguém pronto ou já sendo desenvolvido para dar o próximo passo. E a saúde do ambiente organizacional não cai quando o líder some por um mês de férias.

O sintoma inverso é fácil de reconhecer: tudo passa pela agenda do GM. Quando essa agenda esvazia de decisão operacional e enche de decisão estratégica, a construção deu certo. E aí vem a parte boa. O GM fica livre para o trabalho que só ele pode fazer: sentar com a matriz para discutir expansão, novas linhas, novos mercados, o próximo ciclo de crescimento. GM preso na operação nunca chega nessa conversa. Esse sempre foi o meu objetivo: construir uma operação que me dispensasse do dia a dia para eu puxar o crescimento seguinte.

Business & Science:

10. Você escreveu que o silêncio raramente é alinhamento. Como um líder cria as condições para ser contrariado, e o que muda na decisão quando isso acontece?

Renato Fernandes:

Aprendi cedo, com um líder muito sênior na minha carreira, o conceito de “healthy discord”: a discordância saudável como parte do processo de decisão, não como problema. Desde então aplico isso no dia a dia, e aplico com método, não com convite. Dizer "minha porta está aberta" não produz dissenso, produz silêncio educado. O que produz dissenso é uma rodada em que todo mundo fala, um a um, antes do líder dar a opinião dele. Quem fala por último não contamina a sala. Depois, registrar quem discordou e por quê, para que discordar tenha custo zero e ser ignorado tenha custo alto. E o terceiro mecanismo, o mais barato e o mais raro: mudar de ideia em público. No dia em que o time enxerga o líder trocar de posição por causa de um argumento, o contraditório passa a chegar mais cedo no futuro.

E por que isso é gestão de risco comercial, não agenda de bem-estar? Dissenso que aparece numa reunião de pipeline é barato. O mesmo dissenso que só aparece no resultado do trimestre, na conta que não fechou, no contrato que não renovou, é caríssimo. Silêncio de equipe quase nunca é alinhamento. É gente que parou de trazer o contraditório porque aprendeu que não valia a pena.

Estratégia, cultura e governança

Business & Science:

11. Em “O Plano Estratégico que nasce defasado”, você defende um plano vivo. Em “Gerir o caos é saber o que não se mexe”, sustenta que a estratégia não deve ser reprecificada diante de cada notícia. Onde termina a adaptação inteligente e começa a falta de convicção?

Renato Fernandes:

Na camada em que a mudança acontece. Firmeza e flexibilidade não competem, operam em níveis diferentes. A execução muda o tempo todo: o canal, a tática, a sequência, o ritmo de visita, o mix. O propósito e as poucas apostas estruturais que o sustentam não mudam. Caso contrário nunca foram propósito, eram plano de trimestre com nome mais bonito.

Então o teste é simples. Adaptação inteligente muda o "como". Falta de convicção reabre o "o quê" e o "para quem" por causa do ruído passageiro do trimestre. Na Edição VI da Field Notes eu defendo o plano vivo, o “rolling strategic plan”, e na Edição III defendo não reprecificar a estratégia a cada notícia. Não tem contradição: o plano vivo reabre premissas, não metas. Quando uma premissa estrutural muda de verdade, regulação, modelo de pagamento, tecnologia substituta, o time volta para o “whiteboard” na mesma semana. Quando é algo passageiro, você respira e segue em frente.

A Paula Harraca, da Ânima, formulou isso melhor do que eu poderia: “consistência de propósito com flexibilidade de execução”. O executivo que confunde as duas camadas acaba com uma empresa, ao mesmo tempo, ocupada e à deriva.

Business & Science:

12. Quais fatos justificam reabrir um plano estratégico? Como impedir que câmbio, juros, concorrência ou geopolítica sejam usados como justificativas permanentes para resultados abaixo do esperado?

Renato Fernandes:

Reabre-se um plano quando uma premissa escrita foi rompida. E aí está a resposta para a segunda parte: o plano precisa ter as premissas escritas, com ranges. Câmbio entre tanto e tanto, Selic até tanto, o concorrente X fora do país, a regra de reembolso Y vigente, o preço médio da categoria dentro de uma banda. Se o câmbio andou dentro do range, não é premissa rompida, é execução. Se saiu, reabre o planejamento, com método e não com pânico.

O que justifica reabrir: mudança regulatória que altera o acesso ao mercado, quebra ou consolidação de canal, entrada de tecnologia substituta, mudança no modelo de pagamento do hospital ou da operadora, e sim, um choque macroeconômico fora do range aceitável. O que não justifica: tudo o que já estava na lista de riscos e simplesmente aconteceu.

Para a desculpa não virar permanente, o plano precisa dizer, por escrito, o que é responsabilidade da execução e não depende de cenário: cobertura de pipeline, realização de preço, retenção de contas e produtividade por território. Se o câmbio ficou dentro do range e esses quatro indicadores não vieram, o problema está dentro de casa, e não adianta apontar para fora. Quem definiu os ranges com calma, no planejamento, não pode usar o câmbio como desculpa quando o resultado aperta. É desconfortável, mas é assim que a disciplina funciona.

Business & Science:

13. Você critica empresas que cortam desenvolvimento de pessoas e cultura quando o resultado trimestral aperta. Mas um líder de P&L precisa fazer escolhas. O que você cortaria primeiro para proteger essas áreas — e qual investimento em pessoas considera inegociável?

Renato Fernandes:

Corto complexidade antes de cortar pessoas. SKU sem giro, projeto sem dono, reunião sem decisão, camada de aprovação que existe por hábito, conta que custa mais para servir do que traz de lucro. Empresa acumula complexidade como sótão acumula caixas, e quase ninguém mede o custo disso. Depois vem a despesa discricionária clássica. Só então, se ainda for preciso, estrutura.

O que é inegociável: o desenvolvimento de quem lidera a linha de frente, o ritual de feedback e o plano de sucessão. Por um motivo bem prático. O balanço é o indicador mais defasado que uma empresa publica, mostra hoje as decisões de anos atrás. O corte em SG&A aparece na hora no lucro por ação. O corte em pessoas aparece em três anos, quando o cenário muda e não tem ninguém para reescrever a rota sem esperar instrução de cima. A Deloitte mediu essa distância em 2026: 88% dos líderes dizem que orquestrar pessoas e capacidades é prioridade, 7% estão avançando de verdade. A prioridade declarada e o investimento real vivem em planilhas diferentes.

Então a resposta honesta para um líder de negócio é: cortar dói em todo lugar, mas tem corte que o balanço devolve e corte que ele cobra com juros. Gente é o segundo tipo. Empresa não existe, o que existe são as pessoas que a compõem.

Business & Science:

14. Em “Senioridade é precisar de menos instruções”, você associa senioridade à capacidade de construir o próprio caminho. Em uma indústria altamente regulada, onde decisões equivocadas podem afetar pacientes e gerar riscos de compliance, qual é o limite entre autonomia e ausência de governança?

Renato Fernandes:

O limite fica claro quando se separa o "como" do "se". Senioridade é precisar de menos instruções sobre como fazer. Nunca sobre se cumprir. Em saúde, a governança, compliance, qualidade, regulatório, não é o cercado que limita a autonomia. É o que torna a autonomia possível em escala. Um GM só consegue dar liberdade de execução para um time comercial inteiro se as regras que não se negociam estão escritas, treinadas e auditadas. Eu fui representante legal de operação em mais de um país da região e assino embaixo: a caneta só é leve quando a governança é pesada.

Pensa num vendedor sênior. Ele decide sozinho como conduz a conta: com quem fala, em que ordem, que argumento usa, quando acelera. O que ele não decide sozinho é o que pode oferecer, com que desconto, com que contrapartida, dentro de qual política. Isso está escrito antes, e não é assunto de reunião. A autonomia mora no “como”. A governança mora no “se”.

E o filtro prático, que uso em contratações e em promoções: quem traz o problema já dimensionado e com o começo da resposta é sênior. Quem traz uma solução que contorna a regra não é sênior, é um risco ambulante com cargo. Em setores regulados, a autonomia cresce na mesma proporção da confiança de que a governança vai ser respeitada sem ninguém olhando.

Business & Science:

15. Você apresenta a sequência cultura, processos e execução comercial como base dos resultados. Como demonstrar que essa relação é realmente causal e não uma narrativa construída retrospectivamente depois que os números deram certo?

Renato Fernandes:

Primeiro admitindo o risco. Toda história de sucesso corre o risco de virar narrativa de retrospectiva, e quem conta precisa aceitar ser testado. Então eu ofereço três testes.

O primeiro é a ordem dos fatos. Onde comecei pela execução, o número veio no papel num ano e o time teve dificuldades no ano seguinte. Onde comecei pela fundação, o resultado demorou mais tempo, mas ficou. E a execução comercial, o terceiro pilar, é onde a sequência se prova: cobertura de pipeline, ganho de contas, resultado. Cultura e processo existem para que a execução seja sustentável, e sem execução os dois primeiros são só discurso. Isso não é uma empresa, é um padrão que vi se repetir em vinte anos e em contextos bem diferentes, de turnaround industrial a operação de saúde.

O segundo é o dado de terceiros. A Amcham ouviu 629 executivos em 2026 e os maiores gargalos de performance não foram tecnológicos: execução da estratégia, cultura resistente e liderança despreparada. A Strategy&, no Valor Inovação, chegou na mesma resposta por outro caminho: o que separa as empresas maduras é a governança que conecta estratégia, cultura e times que executam. Quando três fontes independentes desenham a mesma sequência, a narrativa deixa de ser só minha.

O terceiro é o mais duro: a sequência funciona sem o autor e funciona em qualquer contexto? Se só funcionou uma vez, com uma pessoa, era mera circunstância. Me mostre uma empresa que vive esse ciclo e eu te mostro uma empresa pronta para atravessar qualquer crise. E aceito ser cobrado por isso na próxima cadeira.

Mercado brasileiro e evidência

Business & Science:

16. Em “O Mercado de Saúde do Brasil”, você afirma que a janela de oportunidade brasileira está aberta, mas não permanecerá assim para sempre. O que exatamente está fechando essa janela?

Renato Fernandes:

Quatro coisas, e nenhuma delas é macroeconômica. A primeira é o custo de troca. Em saúde, o hospital que adota uma plataforma constrói protocolos em volta dela, o time clínico treinado numa tecnologia carrega a familiaridade pela carreira inteira, o distribuidor que monta capacidade para um portfólio vira extensão comercial que o concorrente não replica. Cada posição tomada agora fica tomada por anos. A janela fecha por ocupação.

A segunda é a consolidação do comprador. Quando planos, hospitais e clínicas ficam sob uma mesma estrutura com músculo de mercado de capitais, o poder de negociação sobe e a régua de entrada endurece: valor clínico mensurável, impacto econômico comprovado, integração com protocolo. Quem chega depois negocia com um comprador muito mais sofisticado. E negociar com rede hospitalar é outro jogo: contrato plurianual, padronização, penalidade de serviço.

A terceira é a entrada de novas geografias. A Hospitalar deste ano teve delegações que nunca tinham vindo. Um mercado periférico não atrai delegação internacional. Mercado relevante, sim. Cada entrante que se estabelece ocupa uma categoria.

E a quarta é o envelhecimento populacional. Mais idosos significa mais doença crônica, mais cirurgia, mais internação, e um orçamento de saúde que não cresce na mesma velocidade. Quando o dinheiro fica curto, o pagador se organiza para comprar melhor: consolida, padroniza, exige prova. A janela para quem entra é o período entre a demanda crescer e o pagador se organizar para negociar. Esse período está ficando mais curto.

Business & Science:

17. Ao analisar a consolidação dos ativos de saúde do Bradesco, você destacou escala, eficiência e gestão de dados. Mas a verticalização também pode pressionar médicos e fornecedores e restringir escolhas. A eficiência está sendo criada ou apenas transferida de um elo da cadeia para outro?

Renato Fernandes:

As duas coisas, e é importante não fingir que é só uma. Eficiência real existe: escala de compra, coordenação da jornada do paciente, dado do episódio inteiro, redução de desperdício. Sistema fragmentado desperdiça em cada transição de cuidado, e a verticalização elimina transições. Isso é criação de valor.

E tem transferência, sim. Quando o poder de negociação se concentra, parte da eficiência sai do elo com menos poder, o hospital independente, o fornecedor, o médico, e vai para o elo integrado. A pergunta certa não é se transfere, é quanto do que se transfere volta para o paciente em preço e acesso.

O equilíbrio vem de duas coisas: regulação de transparência, para que o comprador integrado mostre desfecho clínico e não só custo, e liberdade de escolha preservada para o paciente. Para quem fornece, o recado é o que escrevi quando a consolidação foi anunciada: não basta oferecer produto. É preciso entregar valor clínico mensurável, impacto econômico comprovado e integração com o protocolo assistencial. Quem já se sentou numa mesa de negociação com redes hospitalares sabe: esse comprador não está pedindo desconto, está pedindo prova. O sistema cresce, e cresce mais complexo.

Business & Science:

18. Qual é o mínimo de evidência brasileira necessário antes de uma empresa afirmar que sua tecnologia reduz custos ou melhora desfechos? A indústria publicaria um estudo de mundo real se o resultado contrariasse seus interesses comerciais?

Renato Fernandes:

O mínimo tem três partes. Dado brasileiro, porque protocolo, custo e perfil de paciente não viajam bem de outros países. Desfecho clínico e custo medidos juntos, porque evidência clínica sem economia não fecha a conta de ninguém, nem do hospital, nem da operadora. E protocolo registrado antes do resultado, com comitê independente, porque evidência que só aparece quando é favorável não é evidência, é marketing.

Sobre publicar resultado contrário: a indústria séria publica, e não é por virtude. Publica porque o custo de não publicar ficou maior que o de publicar: regulador, pagador e reputação. E tem um argumento comercial que pouca gente faz. O estudo que mostra onde a tecnologia não funciona é o que dá credibilidade ao estudo que mostra onde funciona. Quem esconde o primeiro perde o segundo. Eu já vi isso acontecer num comitê de padronização: a empresa que trouxe o dado incômodo foi a que saiu com a conta.

Eu defendo pré-registro e comitê independente como padrão do setor. É a única forma de a evidência virar régua de compra sem o comprador desconfiar de quem produziu.

Business & Science:

19. Você defende que a relação entre indústria e hospital deve ser baseada em colaboração, não apenas em vendas. Mas uma empresa comercial nunca entra nessa relação sem expectativa de retorno. É possível “dar sem esperar receber” ou o correto seria reconhecer o interesse econômico e torná-lo completamente transparente?

Renato Fernandes:

O correto é o segundo, e eu diria que é o único honesto. Empresa não dá sem esperar receber. O que empresa séria faz é alongar o horizonte de retorno do investimento e deixar a reciprocidade explícita. Quando escrevo que a relação entre indústria e hospital deve ser de colaboração, não estou falando de boa vontade. Estou falando de contrato com regras claras: o que cada lado entrega, o que mede, o que ganha.

Colaboração de verdade é mais exigente que venda, não menos. Na venda, o fornecedor entrega o produto e vai embora. Na colaboração, ele entra no protocolo, treina a equipe, mede o resultado e responde por ele. O interesse econômico está lá, declarado, e é justamente por estar declarado que a relação funciona. Ninguém finge, ninguém desconfia. Os melhores contratos que negociei na vida foram fechados assim, com o interesse dos dois lados escrito no mesmo papel.

O que eu combato é a versão cínica, em que "parceria" é um nome novo para desconto, e a versão ingênua, em que se espera que a indústria financie o sistema por bondade. As duas quebram.

Business & Science:

20. Você descreve o Brasil como dois mercados, com o setor privado impulsionando inovação e o SUS oferecendo volume. Essa separação não simplifica excessivamente uma realidade em que o sistema público também produz inovação e parte da saúde privada continua comprando prioritariamente por preço?

Renato Fernandes:

Simplifica, sim, e a simplificação serve como ponto de partida, não como ponto de chegada. Dois pontos completam a resposta. O primeiro: o SUS também inova, e em escala que o privado não alcança. O hospital inteligente do SUS apresentado na Hospitalar não foi compra de tecnologia, foi redesenho de sistema em torno de dado e desfecho. O segundo: parte do privado ainda compra por preço, com a mesma lógica de almoxarifado que se costuma atribuir ao público.

Por isso a distinção que importa de verdade não é público contra privado. É comprador que mede desfecho contra comprador que mede fatura de ordem de pedido, e essa linha corta os dois sistemas.

Ainda assim, na prática comercial, os dois mercados continuam sendo dois mercados, e quem já vendeu para os dois sabe disso na pele. A lógica de preço, a unidade decisória, a porta regulatória e o ciclo de compra são diferentes. No público você vive o ciclo inteiro da licitação, edital, habilitação, impugnação, dispensa, e o fluxo dentro do hospital. No privado você vive o comitê de padronização, o poder de negociação das redes hospitalares e a operadora de saúde. Tratar o Brasil como um mercado só deixa receita e posicionamento sem endereçamento. Tratar como dois é o mínimo. Tratar como dois com uma régua de valor que atravessa os dois, esse é o trabalho.

Business & Science:

21. Se economia da saúde, dados de mundo real e integração com protocolos se tornaram parte da proposta comercial, as empresas de MedTech precisarão deixar de ser apenas fabricantes e se transformar também em empresas de dados e serviços?

Renato Fernandes:

Em parte, e a parte importa. O fabricante que vende evidência clínica precisa gerar dado e entregar serviço: treinamento clínico, integração ao protocolo, acompanhamento de desfecho clínico. Isso já não é opcional para quem quer competir na régua de valor. Mas "virar empresa de dados" é armadilha se significar abandonar a competência clínica que sustenta o produto. Empresa de dados sem produto não tem o que medir.

O modelo que vejo funcionar é o fabricante com uma camada de serviço e evidência clínica em cima do dispositivo, com parceiros para a infraestrutura de dado. A vantagem competitiva mudou de endereço, saiu do dispositivo e foi morar na evidência clínica, mas o dispositivo continua sendo a casa. O que muda é o que se vende: não a especificação, e sim o resultado que ela comprovadamente gera.

E tem um efeito de time que pouca gente calcula. Quando o produto vira nota de rodapé do argumento, o vendedor de catálogo perde o emprego para o vendedor de tese de valor. Transformar um time comercial de ficha técnica em time de valor é mais difícil do que trocar a tecnologia. Já fiz essa transformação. Leva anos, e começa por quem você contrata, não só pelo treinamento.

Regulação, inteligência artificial e futuro

Business & Science:

22. Você defende um acesso mais ágil e seguro à inovação por meio do diálogo com a Anvisa. Como acelerar registros e ampliar o reliance regulatório sem fragilizar a vigilância pós-mercado?

Renato Fernandes:

Mudando o esforço de lugar, não reduzindo o esforço. Hoje boa parte da energia regulatória vai para refazer, no registro, uma avaliação que uma agência de referência já fez. Reliance é aceitar essa avaliação para a entrada e concentrar a capacidade da Anvisa no que só ela pode fazer: rastreabilidade, tecnovigilância, inspeção e o comportamento do produto na realidade brasileira. Registro mais rápido e pós-mercado mais forte não são opostos. É o mesmo orçamento gasto no lugar certo.

O que vi numa reunião da agência com o setor, na ABIMED, foi exatamente essa direção: clareza de prioridades, plano agressivo de redução de filas, investimento em tecnologia e a visão de posicionar a Anvisa como referência internacional, incluindo o reconhecimento mútuo com países da região, o que abre caminho para um registro brasileiro valer como referência em vizinhos como por exemplo o México. Para quem opera em dispositivos médicos, o ambiente regulatório está mudando, e para melhor. E quem já sequenciou lançamento país a país pelo calendário regulatório sabe o que isso significa no comercial: o prazo de registro define quando a operação começa a faturar e a ganhar escala. Cada mês a mais na fila é um mês a menos de venda no ano.

A condição para não fragilizar a vigilância é uma só: o dado de pós-mercado precisa ser obrigação de quem entra pelo reliance, não favor. Entrada mais rápida em troca de mais dado depois. Esse é o contrato que sustenta os dois lados.

Business & Science:

23. Você afirma que, mesmo no ano da inteligência artificial, o maior gargalo continua sendo humano e organizacional. Atribuir o problema às pessoas não pode ser uma maneira conveniente de evitar reconhecer que algumas tecnologias são mal desenhadas, não se integram ao fluxo de trabalho ou simplesmente não entregam retorno?

Renato Fernandes:

Concordo com a provocação em partes. Tecnologia mal desenhada existe, e o teste dela é a adoção: ferramenta que não entra no fluxo de trabalho não é resistência cultural, é produto ruim. Eu não defendo comprar um "shiny new tool" e culpar o usuário.

A outra metade é o dado. A Amcham ouviu 629 executivos no ano em que a IA virou a prioridade número um do discurso, e os maiores gargalos de performance foram execução da estratégia, cultura resistente e liderança despreparada, na frente do acesso à tecnologia. A McKinsey encontrou 80% das empresas usando IA e só uma em cinco redesenhando algum fluxo de trabalho. Se o problema fosse só a ferramenta, as boas ferramentas estariam funcionando. Não estão, porque a ferramenta nova esbarra numa organização que não mudou: o processo antigo, a cultura que não vive adoção de tecnologia, o líder que não cobra pelo sistema novo.

Eu vivi isso com implementação de CRM em time comercial. A ferramenta era boa. O que faltava era o líder cobrar o pipeline pelo sistema, e não pela planilha do gerente. No dia em que o ritual mudou, a adoção veio sozinha. O jeito de não usar "pessoas" como desculpa é medir adoção e desfecho, não licença comprada. Ferramenta adotada e o resultado não veio, o problema é a ferramenta. Ferramenta que nem foi adotada, o problema é a organização. Na minha experiência o segundo caso é muito mais comum, e não se resolve comprando um novo software.

Business & Science:

24. Ao comentar o Observatório Permanente da Saúde 2050, você defendeu que saúde seja tratada como política de Estado. Quais três decisões concretas deveriam resultar dessa iniciativa nos próximos 24 meses para que ela não se transforme em apenas mais um painel de dados?

Renato Fernandes:

Primeira, uma meta de acesso com prazo. Quanto tempo entre o registro e a incorporação de uma tecnologia, no público e no privado, com o reliance como instrumento e a CONITEC com calendário. Sem prazo, observatório é diagnóstico.

Segunda, financiamento previsível para incorporação. O sistema sabe o que funciona e não sabe como pagar. Uma regra de financiamento plurianual, mesmo modesta, muda o comportamento de todo mundo, do hospital ao fornecedor, porque tira a incorporação do improviso. Quem vende tecnologia para o SUS sabe que a licitação existe. O que falta é o orçamento chegar junto com a decisão clínica.

Terceira, dado interoperável entre SUS e saúde suplementar, com desfecho medido. É a decisão que torna as outras duas verificáveis. Sem dado, ninguém sabe se a meta foi cumprida nem se o financiamento comprou desfecho.

O observatório é um gesto importante. O setor passou a medir a própria trajetória em décadas. Mas o debate precisa sair do campo das boas intenções e entrar no da execução. Saúde como política de Estado é isso: data, dinheiro e dado. Sem os três, em 24 meses vira mais um painel.

Business & Science:

25. Qual tese sobre o futuro da saúde ou da tecnologia médica você defende hoje, mesmo contrariando parte do mercado, e aceita que seja confrontada objetivamente com os resultados daqui a três anos?

Renato Fernandes:

A tese é esta: no Brasil, o prêmio da marca em dispositivos médicos vai cair e o prêmio da evidência clínica vai aumentar, e quem não medir desfecho clínico localmente vai perder participação para novos entrantes em três anos, independentemente da qualidade do produto. Parte do mercado discorda, porque aposta que relacionamento e marca seguram a posição. Eu aposto que o comprador está mudando de régua mais rápido do que o vendedor. E digo isso como alguém que passou os últimos anos sentado do lado que vende.

Dá para testar de forma bem objetiva em três anos. Olhar participação de mercado por categoria e separar quem tem evidência clínica publicada de quem não tem. Se a evidência não tiver protegido participação, a tese estava errada, e eu vou ser o primeiro a reconhecer.

E tem um desdobramento que incomoda. Nessa transição, dois perfis vão perceber tarde: o canal que ainda vende catálogo de produto e a empresa que corta desenvolvimento de pessoas para fechar o resultado do trimestre. Os dois vão descobrir no mesmo lugar, no resultado, que o comprador mudou de patamar. A vantagem competitiva mudou de endereço. Quem ainda não se mudou tem uns três anos pra se adaptar.